每經(jīng)記者萬敏

9月16日，民生銀行舉行了“公司銀行大事業(yè)部及零售、金融市場總部制改革實施啟動會”，大會的召開意味著該行醞釀半年之久的公司銀行大事業(yè)部制改革全面啟動。

去年下半年以來，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)入相對低迷期，民生銀行給市場的印象由激進(jìn)轉(zhuǎn)為低調(diào)。在這樣一個敏感的時期，這家以創(chuàng)新改革引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)氣的民營銀行敢于啟動又一次的對其組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理條線等全方面的改革，是被逼墻角還是破釜沉舟？

9月17日下午，民生銀行發(fā)展規(guī)劃部總經(jīng)理龔志堅、民生銀行公司銀行部總經(jīng)理黃紅日接受了《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者的采訪，回答了各方面的疑問。

大公司事業(yè)部

民生銀行公司銀行大事業(yè)部制改革從8月下旬正式啟動，計劃到2016年1月實施全面切換，切換完畢后，全行公司業(yè)務(wù)大事業(yè)部制模式正式運(yùn)行。

龔志堅介紹，該行公司銀行大事業(yè)部制改革，核心就是在總行成立公司與投資銀行事業(yè)部總部、分行成立公司與投資銀行事業(yè)部分部，通過明確各自的機(jī)構(gòu)設(shè)置、定位與職能，并通過一系列的安排，建立公司銀行大事業(yè)部制運(yùn)行機(jī)制。

僅從這一點來看，似乎又回到了傳統(tǒng)的商業(yè)銀行按照對公、對私來歸攏業(yè)務(wù)條線的機(jī)制，但事實上，民生銀行的大事業(yè)部制將徹底打破傳統(tǒng)銀行的總分支層級模式，總行對應(yīng)的是事業(yè)部總部，各地分行對應(yīng)的是事業(yè)部分部，事業(yè)部具有五大特征：獨立核算、責(zé)任和利益明晰；自身擁有完整的客戶鏈；資源支配權(quán)與責(zé)任相匹配；垂直管理分支機(jī)構(gòu)；共享總分行運(yùn)營支持平臺。

在機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，總行整合行業(yè)事業(yè)部、產(chǎn)品事業(yè)部、及總行公司業(yè)務(wù)營銷管理、中后臺管理支持相關(guān)機(jī)構(gòu)職能，建立公司與投資銀行事業(yè)部總部?？偛縿澐譃閼?zhàn)略規(guī)劃、客戶線、產(chǎn)品線、風(fēng)險管理、資產(chǎn)管理和管理支持六個模塊，共設(shè)9個一級部門，3個總行派駐團(tuán)隊。分行整合行業(yè)事業(yè)部（地產(chǎn)金融事業(yè)部除外）、產(chǎn)品事業(yè)部分部，及分行公司業(yè)務(wù)市場營銷、產(chǎn)品支持、區(qū)域業(yè)務(wù)組織推動、風(fēng)險管理相關(guān)職能，成立公司與投資銀行事業(yè)部分部。

龔志堅表示，與機(jī)構(gòu)設(shè)置的調(diào)整相應(yīng)的也是更重要的，則是銀行流程再造。這是對傳統(tǒng)銀行在管理理念、流程、生產(chǎn)方式的巨大變革。“原來銀行流程確實復(fù)雜，來自于兩方面，一是總分支什么業(yè)務(wù)都有，二是層層授權(quán)，前中后臺，流程是密集網(wǎng)絡(luò)，相互交接，業(yè)務(wù)全部跑一遍，分行跑完總行，一個業(yè)務(wù)需要幾十道工序，蓋很多章。未來，可以做到一站式處理。”

力保團(tuán)隊穩(wěn)定

改革總是伴隨著大規(guī)模的人員動蕩，而民生銀行的中高層管理人才在業(yè)內(nèi)往往也是受到其他銀行“挖角”的重點對象。但龔志堅表示，此次改革將力保團(tuán)隊穩(wěn)定，不會裁員，不造成人員動蕩。

龔志堅介紹，公司與投資銀行事業(yè)部總裁由總行主管公司業(yè)務(wù)行領(lǐng)導(dǎo)兼任；分部總裁由當(dāng)?shù)胤中行虚L兼任?？傂邢蚬九c投資銀行事業(yè)部總裁直接授予資產(chǎn)負(fù)債管理、財務(wù)管理與人力資源管理權(quán)限。事業(yè)部總裁可在總行統(tǒng)一授權(quán)政策框架下進(jìn)行轉(zhuǎn)授權(quán)。公司與投資銀行事業(yè)部分部在總部授權(quán)范圍內(nèi)，具體負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)毓緲I(yè)務(wù)營銷組織與協(xié)調(diào)、客戶銷售與服務(wù)、風(fēng)險管理、人員管理等，承擔(dān)實體經(jīng)營業(yè)績與全面風(fēng)險管理與合規(guī)責(zé)任。

龔志堅表示，在民生銀行實行事業(yè)部的七年多以來，一大成果是培養(yǎng)了很專業(yè)的隊伍，包括市場規(guī)劃人員，商業(yè)模式設(shè)計人員，產(chǎn)品人員、風(fēng)險管理人員等。但是，過去管理分散，人員分散在各事業(yè)部?，F(xiàn)在可以做到人才集聚，大事業(yè)部制帶來的優(yōu)勢是由全國視野，人才可以在前中后臺，做到知識經(jīng)驗信息共享。原來由于有分行壁壘無法做到完全共享，但現(xiàn)在分部只是總部的分銷渠道，不是獨立實體，所以可以更多的經(jīng)驗分享，全國調(diào)配資源。

主動轉(zhuǎn)變求發(fā)展

2007年下半年，民生銀行實行公司業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革，四個產(chǎn)品事業(yè)部相繼成立；2008年1月，四大行業(yè)事業(yè)部正式運(yùn)行。截至2014年末，民生銀行公司業(yè)務(wù)各事業(yè)部累計實現(xiàn)責(zé)任利潤660億元，存款規(guī)模達(dá)到2480億元，貸款規(guī)模達(dá)到3621億元。

但近兩年來，民生銀行的行業(yè)事業(yè)部經(jīng)營上出現(xiàn)了一些困難。“當(dāng)初改革時，利率市場化沒這么緊迫，機(jī)會比較多，銀行都是跑馬圈地?，F(xiàn)在，整個行業(yè)企業(yè)都在做轉(zhuǎn)型調(diào)整，企業(yè)優(yōu)勝劣汰，銀行選擇客戶越來越難了。”龔志堅表示，銀行需要更多理解客戶，通過為客戶創(chuàng)造價值來贏得市場機(jī)會。他坦言，過去銀行的二元體制，涉及到管理上的難度較大，風(fēng)險、客戶管理很難一體化，總分行之間互相博弈；業(yè)務(wù)分散，分行，總行不同部門都是不同利益主體，集團(tuán)客戶的服務(wù)跟不上，不能形成合力，有一些分割。

“大事業(yè)部整合不會放棄原來的行業(yè)事業(yè)部，這些行業(yè)事業(yè)部仍會保留二級事業(yè)部的編制，而且專業(yè)性會得到強(qiáng)化。”民生銀行公司銀行部總經(jīng)理黃紅日表示，下一步，民生銀行還會引入行業(yè)資深分析師，提供更深入專業(yè)的行業(yè)研究分析。

民生銀行公司銀行大事業(yè)部制改革，是在對公司業(yè)務(wù)及事業(yè)部的運(yùn)行現(xiàn)狀進(jìn)行全面的問題梳理和系統(tǒng)性診斷的基礎(chǔ)上，對公司業(yè)務(wù)板塊行業(yè)事業(yè)部、產(chǎn)品事業(yè)部、分行公司業(yè)務(wù)，以及總行營銷管理職能、中后臺管理支持職能進(jìn)行全面整合和變革，建立大事業(yè)部制運(yùn)行體制。此次民生銀行公司銀行大事業(yè)部制改革，以過去七年來公司業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革成功探索為基礎(chǔ)，并作為“鳳凰計劃”核心的“市場營銷體系改革”關(guān)鍵內(nèi)容全面實施。

中金公司在日前發(fā)布的研報中表示，民生銀行預(yù)計年前股權(quán)和管理層動蕩結(jié)束，磨合期后公司業(yè)務(wù)潛力激發(fā)，鳳凰涅槃，樂觀預(yù)計明年業(yè)績企穩(wěn)。